НАСТАВНИЧЕСТВО СКВОЗЬ ЗАБОТУ

Вводное слово от автора

Для меня очень важно, чтобы людям вокруг меня было хорошо, я заряжаюсь этим. А в какой-то момент поняла, что у меня получается быть опорой. Люди сами развиваются, а я просто поддерживаю, направляю, предлагаю инструменты.

Мне хотелось достичь теплоты и общения в работе с командой. Когда я начала изучать работу ментора и работу коуча, поняла, общение – очень важный компонент, в нем появляется общий интерес, который помогает совместно продвигаться в деле.

Об этом будет моя история участия в проекте Doing Business 2022 в роли ментора студенческой команды

---

С чего всё начиналось

О себе и наставничестве

Моя постоянная работа - работа с людьми. Уже 4 года я продакт в Альфа-Банке и коуч для сотрудников, руководителей и предпринимателей. Мы делаем все, чтобы внутренние сотрудники были такие же счастливые, как и внешние клиенты. Мы создаем для них наиболее удобную среду: улучшаем UX/UI, автоматизируем некоторые процессы.

В компании я выступаю в роли наставника для людей, которые хотят попасть в руководители. Для меня наставничество - это развитие одного человека через опыт другого человека. То есть, один человек очень хочет развиваться в каком-то направлении, а другой с ним уже знаком. Тогда наставник находится рядом и время от времени, образно, подает патроны, а иногда говорит, где их взять.

Коллеги часто обращаются ко мне за помощью, и мы простраиваем индивидуальный план развития: смотрим, что и для чего нужно человеку? Ищем ответ на вопрос: “Не просто ли это фантазия о том, что к примеру, руководитель - это классно, и ничего делать не надо?”. Мы смотрим, какие есть возможности внутри компании? Что нужно подучить, чтобы почувствовать себя комфортно на новом месте?

При этом приятно осознавать, что и я тоже развиваюсь в такой работе, нахожу незнакомые аспекты. Появляется возможность совместно посмотреть на уже давно знакомые моменты с новой стороны.

Путь к наставничеству

Я очень люблю людей, люблю узнавать, как они “устроены”, отчасти интерес и внимание помогли мне прийти к наставничеству.

Расскажу про первые шаги в наставничестве: У меня была коллега, которая на момент знакомства работала на должности, которая ей не нравилась. Девушка была мне симпатична: умная, талантливая, но не реализовывалась в соответствии со своими амбициями.

Как-то раз мы обсудили с ней это, наш разговор подтолкнул ее к анализу и рефлексии. Спустя время она поделилась результатом своих размышлений: оказывается, как только она пыталась продвинуться по карьерной лестнице, ей становится страшно. Внутри нее был голос, говорящий: “Куда ты лезешь?”. Я предложила ей: “Давай я буду голосом, который будет тебе разрешать все”. Ее усердие и это разрешение помогли ей преодолеть свои страхи, она сделала много интересного, выросла по карьерной лестнице, стала лучшим сотрудником в подразделении.

Для меня очень важно, чтобы людям вокруг меня было хорошо, я заряжаюсь этим. А в какой-то момент поняла, что у меня получается быть опорой. Люди сами развиваются, а я просто поддерживаю, направляю, предлагаю инструменты.

Знакомство с командой Phoenix Education

В проект Феникса я попала случайно, это был мой первый опыт в роли наставника команды.

Я состою в разных клубах продактов, где мы обсуждаем различные профессиональные сложности и успехи, и в какой-то момент зашел разговор о проектах, где набирают менторов. В чат скинули несколько ссылок, среди них была программа Doing Business.

Предлагалось сопровождать команду из 4-6 студентов, помогать им решать кейс по предпринимательству и развитию бизнеса от компании-партнера. Я подумала, что это - отличная возможность одновременно применять коучинговые техники, направлять людей и поддерживать их. Так в одной точке пересеклись мои интересы.

Я подумала: “попробую”, заполнила анкету и забыла об этом. После со мной связались, пригласили на собеседование. Оно проходило в формате игры: у меня появилась возможность попробовать себя в роли ментора Феникса, используя свой опыт в работе с командой для решения предложенной задачи.

После пробной игры я поняла, что участие в проекте в роли ментора открывает для меня новые возможности:

1) Наставничество над небольшой командой было для меня непривычно, мне давно было интересно попробовать себя в такой роли, как правило, я работаю в огромных проектах с участием большого количества команд.

2) Также мне было интересно поработать со студентами - я давно хотела расширить свой опыт работы с людьми, только начинающими свой профессиональный рост.

3) Мне понравился непривычный для меня формат: много команд параллельно делают разные проекты, друг с другом не связанные. Было приятно видеть вовлеченность методологов, кураторов, регулярные встречи с менторами, стейкхолдерами. Еще во время игры я обратила внимание на востребованность обратной связи, на нее всегда быстро реагировали.

Через некоторое время мне пришло приглашение на обучение, которые было перед проектом.

---

Жизнь на проекте

Об обучении

Для меня проект начался немного раньше, с обучения. Проект Doing Business развивал не только студентов, но и наставников. Во время обучения, проводившегося для менторов, мы обсуждали наши цели в работе, разбирали с разных позиций предложенные кейсы заказчика, старались подобрать оптимальное решение. Такая практика помогала понять и свою роль в проекте, и желания заказчика, и сложности участников команды.

Также было много заданий, ориентированных на работу со студентами: мы разбирали проблемы, которые часто возникают из-за некорректной обратной связи, оценивали свои сильные и слабые стороны, говорили о компетенциях.

О задаче ментора

Моей задачей во время проекта была как индивидуальная работа с каждым студентом, так и работа с командой. Как наставнику, поначалу мне было необходимо организовывать работу команды, направлять участников в их работе. При этом было важно учитывать интересы каждого студента, следить не только за развитием команды, но и за личным ростом.

Когда наставники выбирали, над чем именно работать с командой, я увидела задачу, ориентированную на новеньких сотрудников. Я выбрала ее без раздумий, им всегда сложно в начале пути, было приятно сделать что-то для быстрой адаптации.

Первая встреча с командой

Сначала было волнительно, особенно, когда мы уже выбрали проект, но еще не познакомились с ребятами.

К тому же, я привыкла работать в огромной системе, а не с такими маленькими продуктами. Поэтому периодически мне не хватало информации, знаний в какой-то области. Но в основном мне не хватало опыта построения работы в маленьких проектах. Обычно в бизнес-проекте я занимаюсь синхронизацией крупных проектов, а здесь все было собрано воедино. Я решила сделать упор на работу с людьми - для меня это наиболее интересно.

Беспокойство, которое у меня было, прошло за первую встречу. Мы встретились, пообщались, познакомились, сразу договорились, “куда мы пойдем”, что будет происходить, разделили ответственность. Поболтали, повеселились, договорились, что будем заканчивать работу вовремя, отдыхать и наслаждаться жизнью. Я попросила их помнить, что главное - чтобы они успевали соблюдать баланс между активной учебой и отдыхом.

Первая неделя

Команда, с которой я работала, была небольшой: 5 человек, вместе со мной - 6. Мы делали проект для компании по онбордингу сотрудников. Я выбрала эту задачу, потому что она была мне хорошо знакома: тоже самое я делаю с теми, кто приходят к нам, работать в Альфа-Банк. Чтобы помочь сотруднику, когда он только пришел в компанию, нужно рассказать ему как устроена работа, где самое необходимое, к кому обратиться при наличии вопросов.

Мы решили, что для этого подойдет Welcome Book, брошюра для онбординга нового сотрудника. Чтобы их подготовить, проводили исследования, общались с будущими пользователями. Нам очень помог заказчик - он подсказывал ребятам, как работать с разными сотрудниками, помогал проводить исследование, предоставлял необходимую документацию.

Участники тоже помогали друг другу. Сложилась очень сплоченная команда, в которой каждый что-то привносил что-то свое. Например, один очень уравновешенный, всегда был готов взять и решить проблему. Другой наоборот очень эмоциональный, добавлял жизни в команду, и мы все заряжались активным настроем.

На этапе знакомства я попросила их перечислить навыки и сильные стороны, которые могли бы пригодиться в работе над проектом, и наоборот. В этих чертах тоже прослеживался потенциал для взаимной поддержки: например, один из студентов говорил о своей неорганизованности, а другой выделял организаторские навыки как свою сильную сторону.

Студенты, попавшие в мою команду, учились на разных факультетах: химическом, географическом, физическом, геологическом. Направления их учебы не было связано с поставленной перед ними задачей, онбордингом сотрудников.

Несмотря на совмещение проекта и учебной программы, они выполняли все вовремя, могли написать мне в 12 ночи: “Кать, вот тут не получается”, обратиться за помощью. Мы постоянно переписывались, были на связи. Они делили между собой рабочие задачи: кто-то брал интервью у сотрудников отдела, кто-то - у представителей других компаний, в то же время еще один человек договаривался о следующих встречах.

Цели команды

Мы регулярно возвращались к целям, поставленным в начале. Например, в списке актуальных задач был тайм-менеджмент, он многим бы не помешал. Цели мы выносили на “доски” в “Miro”. Периодически мы возвращались к поставленным задачам, старались оценить, насколько близки к их достижению, что препятствует. После этого мы подводили итоги, обращали внимание на положительный результат.

В середине работы над проектом студентам было нужно оценить свои продвижения, привести примеры того, что, на их взгляд, приблизило их к заявленной цели личностного роста.

Постепенно команда переходила к самоорганизации. Это был важный шаг - процесс обучения участников команды может начаться только в том случае, если студенты самостоятельно принимают решения, ставят перед собой задачи и совершают определенные ошибки.

Самостоятельность команды

Но первое, что я сделала - приняла решение, что буду их поддерживать, но не буду делать проект за них. Я понимала, что у них могут возникать какие-то сложности, но решила, что они будут справляться с ними сами, а я буду вмешиваться только при необходимости. Я смотрела записи, которые были со встреч с стейкхолдерами, давала им обратную связь.

Во время проекта я наблюдала за командой, но и давала им возможность самостоятельно совершить какие-нибудь ошибки, чтобы позже сделать на их основе вывод, который поможет в развитии.

Первый кризис

Например, они сами поговорили со стейкхолдером, вернулись злые и агрессивные. Мы обсудили это, сделали выводы: что произошло, почему так произошло? Я смотрела в запись их встречи, анализировала все, что они спрашивали, и давала им обратную связь.

Когда мы разбирали их работу, стало заметно, что в них поднялись разные чувства. Хорошо, что это была злость, а не обида, при ней люди закрываются.

Непонимание между ними возникло из-за того, что “язык” стейкхолдера немного другой - вопросы, которые она задавала, были о результате. Их разговор был о разном: участники команды пришли обсуждать шаги в проекте, а стейкхолдер – уже презентацию проекта. Они разговаривали об одном и том же предмете, но у них были разные представления о результате.

После этого ребята добавили меня в чат, где я помогала им выстраивать понимание со стейкхолдером, чуть-чуть подсказывала. Мы повторно предоставили план реализации проекта, по которому стейкхолдер мог отслеживать, над чем сейчас идет работа. Это помогло им синхронизироваться.

При этом в нашей работе постоянно присутствовала поддержка, я говорила им, что ко мне можно обращаться, можно задавать больше вопросов, если что-то остается непонятным.

Первое интервью

Одним из шагов в проекте было исследование аудитории.

Я ожидала, что проблемой станет интервью, была готова помогать ребятам, думала, что им будет непонятно, какие вопросы задать. Они меня удивили: сами составили вопросы, сами пошли к стейкхолдеру, попросили у него контакты тех, кто недавно устроился на работу. Им дали контакты нескольких человек, они договорились с ними о интервью. Я ожидала, что сейчас они обратятся ко мне, но они ни разу не заикнулись ни о каких-то сложностях. Очень ими горжусь!

Проблемы внутри команды они тоже решали самостоятельно. Например, один раз возникло недопонимание из-за того, что один человек делал меньше работы, чем остальные. Они разобрались с этим: выяснилось, что у него была уважительная причина - дедлайн наслоился на дедлайн. Мы это все проговорили, решили, что сейчас он берет часть работы, пока у него есть возможность, освобождая от нее других, потом они “подхватывают” его.

Отношения внутри команды - неочевидная задача наставника

В те моменты, когда случался эмоциональный спад, я приходила к ребятам и понимала, что неважно, что происходит со мной. Для меня было очень важно, что происходит с ними. Мы делились своими переживаниями: говорили о своем эмоциональном состоянии, признавались, что устали, что нам тяжело, или есть какие-то ещё эмоции.

Мы разбирали то, что нас тревожит, обсуждали, что мы сейчас можем сделать, как можем себя поддержать. Например, кого-то от неприятных мыслей отвлекали прогулки, кто-то предложил покричать в поле, кто-то – отвлечься на рисование, и так далее.

Я и сама работаю с психотерапевтом - это помогает мне в работе с людьми и с их запросами. На сессии я обсуждала и вопросы наставничества: зачем я иду туда, что мне это даст. Позже мы обсуждали мое эмоциональное состояние, и то, как наставничество отразилось на нем.

Ретроспектива и ассоциативные игры

Раз в неделю в команде была ретроспектива. В конце недели мы подводили итоги и одновременно планировали дальнейшие действия. Встреча была разделена на несколько частей: сначала мы здоровались и делились друг с другом своими ощущениями, отвечали на вопросы: “Кто мы, как мы, где мы?”. После делали ассоциативные упражнения: например, мы машинки выбирали: “С какой машиной я сегодня ассоциирую своё состояние?”, или у нас была ассоциативная игра с городами. Это помогало переключаться, так как ребята приходили после учебы и занятий в DB.

Мы обсуждали наши эмоциональные всплески, как кто из нас себя чувствует, что происходит с каждым, что можно с этим сделать в ближайшее время? Что можно сделать для того, чтобы стало лучше, кто может помочь в этом, к кому можно обратиться?

Также у нас была ассоциативная игра, для которой я задействовала героев аниме. Я совсем незнакома с этой темой - когда готовила материал, выбирала различных героев, мне симпатичных. После ребята мне рассказывали, кто они. Это способствовало сближению, теплоте, параллельно получился и культурный обмен.

В конце мы подводили итоги и понимали, что с нами происходит, что помогало нам за эту неделю, что развивало, что мешало, над чем нужно еще работать, кто и что нам может помочь.

Мне хотелось достичь теплоты и общения в работе с командой. Когда я начала изучать работу ментора и работу коуча, поняла, общение – очень важный компонент, в нем появляется общий интерес, который помогает совместно продвигаться в деле.

---

Что получилось в итоге?

Взросление команды на проекте

Еще на первой встрече мы обсуждали, какие компетенции хотим развивать. Одна участница команды сказала, что хочет проявлять больше инициативы и брать на себя ответственность. Мы назначили ее капитаном. Когда ей была нужна помощь, я подсказывала ей что-то, так мы постепенно развивали ее навыки. На каждой встрече с командой я предавала капитану руль, и дальше они сами распределяли, что нужно сделать на следующий спринт, сами организовывали процесс, я только что-то подсказывала периодически.

Каждую неделю они закрывали спринт, присылали все, что они сделали. Они рылись на сайтах разных стран, чтобы расширить представления о сервисе зарубежных компаний, встречались с представителями различных компаний, которые уже используют интересные им инструменты, проводили исследования. Я считаю, что они, еще студенты, научились по-другому относиться к своей работе: не ждать, пока кто-то придет и поможет им, а самостоятельно разбираться с проблемой – задавать нужные вопросы, менять подходы, адекватно реагировать на критику.

Игра в онбординг

Накануне предзащиты студенты прислали мне макет Welcome Book, спрашивая обратную связь не только как у наставника, но и как у человека, хорошо знакомого с этой темой - они знали, что у меня был опыт проведения онбординга. Я отлично представляю, что происходит с новым сотрудником, когда он только приходит в компанию: он не ориентируется, ничего не понимает, вплоть до того, где купить кофе.

Чтобы помочь команде понять, достаточно ли в брошюре информации, я предложила своеобразную игру: представить себя на месте нового сотрудника. Спросила у них: “Прочитайте ее и скажите, все ли вам понятно, или вам нужно позвонить и узнать у вашего стейхолдера что-то?”.

После такой проверки они немного дополнили Welcome Book: добавили раздел “пояснения требований и ожиданий со стороны организации”, доработали дизайн, выполнив его в цветах заказчика.

Обратная связь от заказчика

В результате ребята расписали всю информацию о компании в Welcome Book: организационную структуру, цели и ценности. Они уделили внимание организации офиса: рассказали, куда сходить, как получить отпускные и больничные, написали ответы на часто задаваемые вопросы, привели карту офиса вплоть до плана этажа. Заказчик высоко оценил Welcome Book.

Перед итоговой ретроспективой я создала в программе “Miro” доску для благодарностей, которую могли заполнять участники команды. Они разместили там фотографии, сделанные за время работы над проектом, поделились впечатлениями о проекте: рассказывали, какой слаженной командой они стали, как приятно им было работать друг с другом.

Что даёт наставник

После окончания проекта я задавалась вопросом: нужны ли наставники, что дают эти люди? Мне кажется, наставник - тот человек, который уже делал то, что только предстоит команде, и он может подать пример, поделиться опытом, как это было у него. Через его помощь и поддержку команда может получить свой опыт и реализовать проект.

Начинающему наставнику

Собираясь попробовать себя в роли ментора, важно быть честным с собой, понимать, зачем ты берешься за эту работу, что можешь предложить. Не стоит переоценивать свои силы, пытаться приписывать себе какие-то компетенции. Не только перед командой стоит задача оправдать ожидания наставников, но и наоборот.

Наставник всегда должен быть полон сил, иначе могут пропасть заряженность и интерес. С самого начала работы я говорила команде, что необходимо заботиться о своем состоянии, хорошо спать и уделять время отдыху. Я так же старалась контролировать свое состояние, наличие сил, фокусировку – чтобы максимально вкладываться в проект.

Открытия по итогам участия в проекте

За время проекта я поняла, что сплоченность команды - еще одна задача для наставника. Благодаря тому, что мы уделяли внимание не только рабочим задачам, но и эмоциональному состоянию каждого из участников, ребята начали доверять друг другу. Взаимопонимание, возникшее между студентами, помогло им самостоятельно справляться со сложностями в работе, они были уверены во взаимной поддержке, могли положиться друг на друга.

Работа с командой для наставника - не только работа над проектом, дедлайнами и задачами, но и работа с каждым участником. Внимание и поддержка наставника, возможно, даже важнее для студента, осваивающего что-то новое, чем подсказки накануне первого интервью.

Мне было интересно работать со студентами - команда была очень живая, заряженная и активная. Хочу попробовать дальше заниматься менторством, но пока выбираю направление: меня интересует именно развитие людей и команд.

---

От коллектива Феникса:
"Спасибо большое Кате за классную историю! Если откликается и хочешь поучаствовать в подобном проекте - присоединяйся к нам. "